严介和，太平洋建设集团董事局主席，教授、高级经济师，硕士研究生，江苏省私营个体经济协会副会长，江苏省民营经济发展促进会常务副会长。 1960年生于江苏淮安。1987年，通过公开招标相继租赁3个濒临倒闭的集体企业，任厂长、经理、站长等。1992年，注册成立淮安引江建筑工程公司，任董事长。1992年冬，以亏损8万元敲开"省门"，掘得了第一桶金800万元。1993年，领着"引江人"第一次开进了国家重点工程沪宁高速公路。1995年，注册成立江苏太平洋工程有限公司，任董事长；第二年6月完成"集团"更名登记，注册资金1.05亿元，任董事局主席兼总裁。2002年，注册成立中国太平洋建设集团有限公司，任董事局主席兼总裁。集团相继并购了17家国有大中型企业，总资产达到60亿元，成员企业发展到46家。
　　2004年，严介和在胡润中国富豪排行榜上排名第66位。
　　2005年，在胡润中国富豪排行榜上排名第二位。

随着2005年胡润百富榜的公布，又一财富大鳄浮出水面，他就是太平洋建设集团的董事长严介和。严介和原是江苏淮安的一名高中语文老师，1987年下海经商，在1992年靠承包南京绕城公路的建设掘到了第一桶金。1995年他组建了太平洋建设集团，主要领域包括基础设施建设和工业。直到2002年太平洋集团的年产值也不过20亿元，但在 2005年严介和依靠陆续并购、托管31家亏损的国有大中型企业而迅速壮大，集团下辖工程、工业、投资三大集团以及东北、华北、西北、西南、华中五大区域分支机构，成员企业多达115家。集团2005年并购计划的总资产超过了500亿元。
　　而严介和却仅仅将他的并购行为看作是“光彩事业”，用他自己的话来说：“我们并购了31家国企，到目前为止，没有一家企业能回收成本，他们什么贡献也没有，我们只有付出。”
　　由此我们想知道：国企并购对民营企业而言究竟是肥肉还是鸡肋？以小吃大的诀窍是什么？其中又蕴藏了怎样的玄机？对于并购者而言，并购的过程存在着哪些隐患？应该注意哪些问题？
　　我们希望在这样的背景之下展开这次话题的讨论：德隆出事之后，科龙又步其后尘，中国整个民营企业群落尤其是大型民企相当大程度上都存在着资金链紧张、信用基础薄弱等问题，面临着又一次的信任危机；而就在近日民企阵营将联合49家企业成立一家49集团，与在央企阵营中承担资产经营的中国诚通控股公司对接，双方合资组建一个新公司（诚通国际），以打通民资和国资两个系统盘整重组的渠道。国资与民资究竟该以怎样的程度和方式混合？民企的“做大做强”与国企的“改革调整”又该如何更加有机地互动?

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